A
la espera de un punto de destrucción creativa
Oficialmente,
cualquier alto ejecutivo de las actuales industrias de la
informática, electrónica de consumo y telecomunicaciones proclama
hoy en día que su empresa está a la cabeza de la carrera hacia la
simplicidad. Pero ¿son esas declaraciones justificadas? En teoría,
afirma Ray Lane, un inversionista en capital de riesgo, la compañía
en mejores condiciones para ofrecer simplicidad debería ser
Microsoft. Controla prácticamente todas las PC y las laptos del
mundo (aunque sólo algunas porciones más pequeñas de teléfonos
móviles, computadoras de mano y servidores), por lo que si su
software se volviera más sencillo, todo lo demás también lo haría.
La amarga ironía, comenta Lane, es que Microsoft es una de las
compañías con menor probabilidad de realizar avances en
simplificación. “No puede devorarse a sí misma”, señala Lane.
“Se enfrenta al dilema”.
¿Y
cuál es el dilema? En estos días, cada vez que alguien menciona esa
palabra, inmediatamente se comprende la referencia al libro The
Innovator`s Dilema, de Clayton Christensen, un profesor de la
Harvard Business School, que desde entonces lo ha continuado con una
segunda parte Innovator`s Solution. Dicho rápidamente,
el dilema es el siguiente: las empresas que tienen éxito durante una
generación de innovaciones casi inevitablemente se hallan
paralizadas por su propio éxito y así condenadas a salir perdiendo
en la nueva ola de innovación. De la misma manera en que
“desestabilizaron” a las líderes, son a sus vez desestabilizadas
por las pioneras de la siguiente.
Para
explicar la manera en que esto sucede, Christensen distingue dos
tipos de innovación. La primera es la innovación “sostenida”.
Ésta es aquella en la que están comprometidas las firmas titulares
con el fin de vender productos siempre mejores y más rentables a sus
clientes más atractivos y exigentes. Un ejemplo podría ser
Microsoft cuando añade más funciones a Word, a Excell y a Power
Point. Si son desafíos por advenedizos, los titulares casi siempre
prevalecen. En algún punto, sin embargo, la tecnología incurre en
un “exceso”, en el cual los usuarios ya no tienen más apetito de
lujos adicionales y la innovación sostenida conduce a una abrumadora
complejidad.
Es
en ese punto, según Christensen, donde el segundo tipo de
innovación, el “desestabilizador”, se vuelve posible. Las
tecnologías desestabilizadoras apuntan a consumidores menos
exigentes del mercado actual, o incluso a mercados totalmente nuevos
de “no consumidores”, al ofrecer algo más simple o barato, o
ambas cosas a la vez. Un ejemplo de la tecnología desestabilizadora
que es más barata pero no necesariamente más sencilla es Linux, un
sistema operativo de código abierto que está tomando parte de la
participación del mercado de Unix y Windows. Y en las batallas de
tecnologías desestabilizadoras, sostiene Christensen, los recién
llegados a la industria casi invariablemente “aplastan a los
titulares”.
Una
de las razones es la asimetría en los incentivos financieros. Un
desestabilizador podría ver en un millón de “no consumidores”
una gigantesca oportunidad, mientras que el incumbente ve sólo una
gota en el océano. Al principio, además, el jugador establecido
encontrará un cierto placer al ser desestabilizado, debido a que
probablemente los primeros desertores sean consumidores menos
rentables. A medida que sus propios márgenes de ganancia mejoren, el
jugador establecido se verá tentado a ignorar la competencia. El
desestabilizador hace ahora sus propias innovaciones sostenidas hasta
que su tecnología se vuelve “lo suficientemente buena” como para
tomar el control del mercado original, momento en el que el jugador
establecido es herido de muerte.
Otro
de los motivos por los cuales los recién llegados prevalecen
consiste en un cierto malestar cultural que se contagia a los
jugadores establecidos. Las compañías grandes y exitosas están
organizadas por divisiones de productos, cuyos administradores
estarán muy atentos a las ofertas de sus rivales conocidos para
asegurarse de que sus propios productos mantengan su novedad. A los
desestabilizadores, sin embargo, no les importa los productos.
Observan a la gente común, en especial a los “no consumidores”,
para saber cuáles son los trabajos que intentan llevar a cabo. En la
actualidad, por ejemplo, Microsoft podría encontrar consuelo en el
hecho de que Excell posee más funciones que cualquier otro programa
para hojas de cálculo, mientras que un desestabilizador potencial
podría fijarse en el hecho de que la gente se desespera cuando
intenta transferir archivos desde una computadora vieja a una nueva.
Por
lo tanto, la tecnología ha avanzado históricamente en olas de
desestabilización. La compañía original Bell (el ancestro de
gigantes modernos, como AT&T, SBC, Verizon y Lucent) comenzó a
fines del siglo XIX como un desestabilizador de Western Unión. Por
esos años, las señales de teléfono podían viajar por tan sólo
4,8 kilómetros, mientras que los telégrafos de Western Unión
podían cubrir largas distancias. Bell empezó apuntando al mercado
local, pero con el tiempo mejoró su tecnología e ingreso al mercado
de larga distancia, volviendo obsoleto el telégrafo.
Sony
se hizo famosa como un desestabilizador serial, empezando en los años
50, cuando sus radios transistores atravesaron los criterios radiales
existentes hasta el momento, las válvulas termoiónicas, y a los
jugadores establecidos de esa tecnología, RCA. En los años 70 y 80,
Xerox fue la establecida de las fotocopiadoras, rechazando los
desafíos “sostenidos” de IBM y Kodak de hacer mejores copiadoras
para el sector de mayor poder adquisitivo del mercado, antes de
sucumbir a la desestabilización producida por simples y baratas
copiadoras de mesa Canon. IBM, a su vez, fue la establecida en
mainframes y resistió los ataques “sostenidos” de General
Electric, RCA Y AT&T, hasta que las mainframes fueron
desestabilizadas por las PC y por firmas como Microsoft, Intel y
Dell. Y así sucesivamente.
¿Quién
sigue?
¿En
qué situación deja esto a las industrias de la informática,
electrónica de consumo y telecomunicaciones hoy en día? Muchos de
sus productos actuales han sobrepasado por mucho las necesidades de
las empresas y de los consumidores, y aún así han fracasado en
ayudarlos a llevar cabo labores esenciales. Por otra parte, miles de
millones de analógicos se convertirán, con el tiempo, en
“inmigrantes digitales”, ya sea por temor al aislamiento social
en los países ricos, o bien en los países en desarrollo, como la
India y China, porque serán capaces de pagarlo. Estos “no
consumidores” actuales son la próxima frontera de la tecnología.
Para
las empresas que compran informática, durante los últimos años se
ha vuelto evidente que su habilidad para “cumplir con los trabajos
de manera eficiente” ya no tiene que ver con la potencia y la
complejidad de sus computadoras. Por el contrario, están entendiendo
cada vez más que la forma simple de estar al tanto de sus clientes,
cuentas, inventarios, etc., consiste en alquilar esos servicios por
una cuota mensual. Esto sugiere que los proveedores de servicios de
aplicación (ASP, por sus siglas en ingles), como Salesforce.com,
tanto en sus modelos empresariales como en sus tecnologías, podrían
convertirse en simplificadores desestabilizantes a expensas de los
actuales gigantes de empresas de software.
Para
los consumidores, cada vez está mas claro que copiar con sobrecarga
de información es una gran “labor pendiente”. Google ya ha
obrado en base a esa observación al desestabilizar a varios de los
anticuados titulares de guías telefónicas, como las Páginas
Amarillas. Luego de ponerse a la cabeza con sus propias mejoras
sostenidas, Google (o cualquier empresa como ella) tiene la
oportunidad de convertirse en un simplificador desestabilizante a
expensas de jugadores establecidos, como Microsoft, el cual no
permite a los consumidores guardar información en base a su
contenido a través de todas las aplicaciones, haciendo que sea más
difícil llegar a ella. En las telecomunicaciones, los teléfonos
móviles han estado por años desestabilizando a los proveedores de
líneas fijas, pero actualmente están ellos mismos en peligro de
excederse. Capgemini, una consultora, ha descubierto que la mayoría
de los operadores de teléfonos móviles sobreestiman inmensamente la
importancia que los consumidores depositan en los servicios Premium,
al mismo tiempo que subestiman enormemente la importancia de la
simplicidad, tanto en auriculares como en planes tarifarios. Esto
está abriéndoles la puerta a desestabilizadores como Comviq, en
Suecia, que le ha sacado el 39% de las acciones del mercado
establecido, Telia, al ofrecer la mitad de funciones de los
auriculares y planes tarifarios radicalmente más sencillos.
Las
compañías de teléfonos inalámbricos y de líneas fijas pueden
volverse simultáneamente vulnerables a los nuevos proveedores de
telefonía de Internet o VOIP, como Skype y Vonage, o las compañías
de conexiones de redes, como Cisco (en especial cuando el acceso
rápido e inalámbrico a Internet se ha vuelto omnipresente y
totalmente confiable). La desestabilización podría ser
especialmente grave si los advenedizos no sólo logran que las
llamadas sean muy baratas o gratuitas, sino también encuentran
manera de ayudar a los consumidores con otras actividades, como
simplificar por entero sus comunicaciones o satisfacer sus
necesidades de privacidad.
Para
los titulares, ésta debería ser una razón que justifique la
paranoia, pero no es necesario ser fatalista. Si juegan bien sus
cartas, ellos también pueden ser parte del juego de la
desestabilización (como, por ejemplo, AT&T está tratando de
retirarse del mercado de la telefonía residencial al mismo tiempo
que publicita enérgicamente sus propios servicio VOIP). La clave
consistirá en apuntar a la simplicidad y a la viabilidad financiera.
Entretanto,
todos los demás tienen razones para el optimismo. Muchas de las
cosas que hoy son complejas se volverán más simples en los próximos
años. Al igual que otras tecnologías de la historia, la informática
y las telecomunicaciones parecen destinadas a retirarse gradualmente
al segundo plano de la actividad humana, dejando más tiempo y
energía para seguir adelante con las infinitas complejidades de los
negocios, y de la vida en general[1].
[1] Clayton
Christensen. (2003). El futuro de la tecnología. The Economist.
Enciclopedia finanzas y negocios. El Nacional.
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